人力资源六大板块是什么？

人力资源六大板块是什么？

找工作的步骤,应届生求职的第一步,58临时工　　2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），

　　3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）

　　5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）

　　关于具体模块内容理解,以及如何灵活运用于实践, 我用一个的小案例，来整体介绍一下 （由于篇幅有限，文中很多假设主要方便于概念理解，实际情况一定会更复杂，有感兴趣的可以未来多多交流）

　　（a 将餐馆定位更加年轻化（菜品/装修/服务等）b 优化采购成本 c 激励团队）

　　接下来根据这一简单的餐馆团队背景，我们看一下从人力资源各模块该如何理解，分析，如何行动来支撑餐馆的策略：

　　通过对业务战略需求的分析，从人员能力，组织结构，团队文化等多方面解读，分析，计划，进而打造一个有能力实现业务战略的一个团队

　　所以根据当下的业务战略，我们初步评估所需要的核心能力如下以及对应的目前团队状况：（假设）

　　通过对人力资源规划战略的解读，分析当下短期，长期需求岗位，并通过最优化的招聘流程找到拥有合适能力的人才配置到最合适的岗位

　　招聘永远是根据人力资源规划决定的 需要分析的基本就是短期需要+长期需要+招聘系统有效性

　　通过对人力资源规划战略的解读，分析当下短期，长期组织人员能力需求，并通过最优化的培训，辅导等方式实现目标人员和组织的能力发展以实现组织能力需求

　　培训与开发同样是根据人力资源规划决定的 基本就是短期能力需要+长期能力需要+培训系统有效性。所以基本分析如下：

　　绩效考评是通过对员工的业绩表现以及对组织目标支撑的有效性进行评估，并分类，作为后续差异化管理的基础，以实现员工正向激励以及整体组织目标的达成。

　　绩效考评同样是根据人力资源规划决定的。基本要分析的就是不同岗位的考核标准和考核频次。

　　通过对员工提供绩效对应的总体薪资，福利，奖励报酬，并有策略地规划管理，以实现员工的正向激励，以及企业投入产出比最大化。

　　薪酬管理的目的主要有以下3个。 1 保证人员薪资在市场的竞争力 2 保证对优秀业绩的正向激励 3 通过投入产出比大的福利项目实现整体员工激励。

　　通过对企业和员工日常劳资手续和工作交互的管理，实现合法性，合规性，和组织积极性。

　　劳动关系的目的主要有以下几个：1. 确保劳动雇佣流程合法 2. 确保员工日常工作合规（比如无假账，侮辱顾客等行为）3. 建立起正向积极的员工文化（比如团建，组织活动等）

　　以上即为针对这样一个最基本的例子，通过多模块分析和行动，实现对小餐馆业务方向的支撑。希望能让你对人力资源6大模块有所理解. 欢迎随时交流讨论，互相加深对人力资源的理解，创造更多HR专业价值。

　　人力资源六大模块，很多人对答如流。但是殊不知，最关键的不是六大模块，这是专业层面的事情，我做了10几年人力资源，做过上市公司人力总、做过管理咨询公司合伙人，以我的经历带给我对这个问题的反思-如果有些东西不了解，人力资源六大模块没有任何意义。

　　你发现你跟老板聊绩效、聊薪酬，老板不感兴趣，你说OKR、BSC，老板也听不太懂，但你跟他说咱们公司最关键就是销售团队，但是对销售团队激励不够，他们工作积极性不高，你看咱们这两年业绩增长没以前那么快，主要还是销售人员没动力啊。当你说这些时，老板立马眼前一亮，他听懂了，而且还很感兴趣。

　　HR就是总去强调六大模块，深扎在专业圈里拔不出来。就是六十个模块也解决不了你的问题。

　　企业的业务需求、公司管理层的期望与人力资源专业之间需要一个桥梁或者叫中间件，这就是人力资源管理的需求层面，这是先要清晰的，然后才是专业模块。人力资源需求层面有几大方面：

　　1、组织发展与变革管理的需求：企业的业务环境、战略变了，商业模式、流程变了，相应的组织也要变，组织要发展、要变革，人力资源管理要有些改变。可能从职能组织变成事业部制组织，可能从传统组织变成矩阵式组织，企业的绩效目标也要随之变化。

　　这种需求多与组织结构与责任体系、绩效、关键人才招募、人才发展几个专业模块相关联。

　　2、人才引进与落地：不是简单的招聘，招聘只是走完了第一步，招聘过来之后，外部的人怎么真正内化为内部的人，为我所用，组织要形成的是合力，就是1+12的能力，外面的空降兵再强，不能内化有效输出价值，又有何用。

　　3、人才激励：搭建了组织、又招到了合适的人，基础准备工作已经完成了，下一步就是让在岗者能有动力干活。这是激励层面解决的问题。

　　这种需求对应的专业模块有绩效、薪酬、文化建设和培训发展。绩效和薪酬联动起来能解决短期激励问题，立竿见影，见效快，到疗效不是最大的-因为用钱激励总是疗效迅速，但是治标不治本。所以文化建设+培训发展是致力于长远的激励。从这里我们可以看出，六大模块只是专业，不是需求本身，不要误认为培训发展就是只能用于员工能力发展上，也可以用于员工激励上。

　　4、人才发展：招到了人，也激励了人，激励问题是短期能解决的，但长期组织能力强，靠的不单是激励，因为即使他有心干活，没能力也没用。所以人才发展是致力于解决长远的人才能力问题，乃至上升到整个组织核心竞争力问题。

　　这个需求对应的专业模块包括：任职资格体系、人才测评、学习设计、课程体系、学习实施、学习平台建设、学习效果评估等等。

　　总结：先了解人力资源需求，再去理解人力资源专业模块。否则为了专业而专业，那是本末倒置。这世界上不缺专业的HR，却缺少能解决实际问题的HR。

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　　我提供辅导范围：针对全部职场人士的职业生涯规划辅导，针对HR的职业生涯规划与人力资源能力辅导，领导力发展，企业管理咨询。

　　1、需要深入调研你的情况的，可用一对一语音辅导，我知乎个人签名可找到我。

　　我任某集团人力总时，正值集团于全国快速扩张，我在全国搭建区域HR团队中，亲自面或组织面试上千个HR，总结应聘HR岗位面试准备的核心技巧，都在以下内容：

　　二、HR职业发展各条路前景如何、如何避开职业发展那些坑、如何快速提升HR实操技能：

　　时代变了，人力资源管理，是时候面向业务来做规划了，我向我们人力同事的提的要求很简单，你们需要支撑业务单元完成业务规划与业绩达成，搞定业务开展的人才供应与培养、晋升、替换。

　　过去我们说人力资源6大板块，其实是在大生产时代更适合，招聘干招聘的，培训干培训的，薪酬干核发，员工关系更像是街道办....

　　我们认为，现代企业追求高精团队和持续增长的业务规模，越来越追求文化与人效。

　　1、基础设施类称之为基础HR，包括流程办理，行政，综合事务，会议，资产管理，制度，....等等大约有20条，是维持公司运转的基础契约与办理流程。

　　2、数据流称之为人才发展，包括人才画像，招聘，甄选，风险管理，目标与KPI，绩效改进，业务培训，晋升，学习路线，技能图谱....是帮助人才进入到晋升，包括收入规划。

　　3、应用族群称之为业务发展，包括即有业务产品服务持续改进，价格管理，新业务开发，人才配置.....让业务持续增长

　　我不知道其他公司怎样，我接触到的公司包括我自己的公司，越来越表现出老板的业务属性和技术属性，更愿意投身于产品服务技术创造工作。

　　所以HR需要更加贴近业务，走进业务，然后机遇业务去发展人才、提升业务张力发展业务宽度。

　　2、在甄选和改进环节，帮助确定「想做」的伙伴，并且确认伙伴「不想做」然后进行对应的处理

　　3、为了达成人才发展和业务发展目标，对基础人事板块进行增删改查，以实现公司的「倡导」，允许或者不允许，提倡或者不提倡一些做法，形成公司内契约的更新